DDI台湾区董事总经理李岳伦 表示企业在接班人计画中所面临的挑战，接班计画在许多企业中已失去效力，导致企业领导人才的短缺，及接班传承问题和永续经营面临的挑战。
刚和家人从欧洲度假回国的我，沿途除了享受阿尔卑斯山下的悠闲美景，也因女儿喜欢欣赏名店的橱窗设计与摆设，母女少不了进出各城市名店的机会，最终因阻挡不了对美好生活的追求，购得些许昂贵纪念品、圆满归国。一回国便被商周1860期转载金融时报「被法国蚕食中的义大利奢侈品」这篇报导吸引，虽我们母女对于品牌没有深入研究，却也能感受到义大利品牌的产品创新不足，店内人潮也明显较法国品牌稀少。这呼应了文章三大重点: 创办人若不准备接班会让品牌提早死亡、名牌加入集团有助投资科技和引入外部人才协助产业升级，以及义大利品牌经营策略须迎合投资人利益制定接班计画，更严格管理公司。
在DDI工作20多年辅导两岸三地企业人才发展的客户故事，不同产业、不同的企业、完全不同的领导者，面对的接班难题确实如此相近。接班人计划在衆多企业中已沦爲迷失的策略，成爲企业合併、裁员、重组和改造的牺牲品。上述情况不但造成企业领导人才的短缺，更导致严峻的接班传承议题、集团企业永续经营面临挑战。儘管企业在董事会不断要求与督促下，接班或代理人制度行之有年，但传统的领导梯队管理体制或接班人制度，看似有所谓的「接班名单」却无法爲组织提供足够因应时代快速变化下的未来接班人才。
身为领导者的您不妨思考一下以下问题：
过去一年中，您的组织是否曾在某重要领导职位长期空缺无法找到合适人选？
爲了填补领导职位空缺，您是否只好降低对人才素质的要求？
如果您必须对领导人选重新进行选拔，百分之多少的现任主管仍将当选？
您的组织是否拥有足够的后备人才，以满足贵公司增长策略或转型策略上对高阶主管任用配置要求？
未来三至五年中，贵公司多少比例的高阶经理人即将退休？
不论企业组织对上述问题将作出怎样的回答，以下两大现实却是横亘在各行业企业面前的严峻挑战：
首先，过往因为专业分工，在基中层管理人才缺乏轮调破坏了有助企业领导力发展与全局视野的养成基础。此外，退休、以及来自竞争企业和提供股权的新兴行业/新创事业的诱人跳槽机会也使企业的高管进一步流失。
其次，在当今结构扁平、竞争激烈的企业中，胜任高层领导职位的要求也比过往更加提高，这其中包括制定和阐明组织的愿景使命、建立内外部策略性合作关係、有效推动变革、学习数位新技术应用、把握营销和创业机遇、与世界各地的人员往来、以及处理全球范围内的问题等等。
毫无疑问，如何应对领导梯队管理挑战绝非企业面临的“一时”危机。事实上，它的影响将深达下一世纪。然而，原有的领导梯队管理方法或接班计划根本无法协助企业有效发掘适合的后备人才。这主要是因爲大多数企业不具备必要的工具方法，无法公正、准确地培养引人注目的骨干精英、以及如何从业绩出衆的英雄中发现真正合适未来的人选等等。
我们观察到企业的传承接班计画中，经常出现以下四大错误与阻碍
让直觉凌驾于客观性
虽然多数创业家、企业高管拥有丰富的招募经验，但有时仍会以「感觉很合适」、「觉得这个人很有企图心」等理由，作出雇用决定。这些决策是以「直觉」、「感受」作为判断标准，不仅在遴选基层员工时如此，甚至用同样的方式去招募CEO、总经理层级。
重视经验更甚于能力
在DDI，我们经常说「用过去的行为，可以预测一个人未来的行为」，仔细检视一个人在过去的行为的确有其重要性！但是，在高阶主管接班梯队的遴选规划中，情况却完全不同！我们经常可以看到很多执行层面表现优异的高阶主管，很难过渡到真正的战略角色，萧规曹随、坚持走安全或前朝安排的道路将无法带领全组织、甚至全集团迈向新局面。
强烈的政治因素
在许多组织中，都存在着一些大家心照不宣、暗自认定的「接班人选」，大多数人都有共识，认为就是此人一定会得以晋升，这些「人选」通常都是所谓的「国王人马」，或是在组织中具有丰富资历的元老级人物。导致有企图心或适合此职务的人必须被迫离去，或最终选出一位只有及格分数但却是唯一各个派系都可接受的中庸人选。
重视「立即替代性」却忽略「长期发展性」
我们经常使用错误的条件来考虑该职位的继任人选，例如：思考谁最像即将离任的高阶主管、谁能最快速的承接眼前的工作、如何能够尽快填补职缺。其实，我们真正要思考的是：谁才是未来商业环境下，最适合该职务的人选。
例如，您的前任 CEO 是透过不断合併和收购，带领组织快速成长，但是，下一任 CEO很可能需要的是透过「破坏性创新」来推动组织变革，然而两者是截然不同的领导轮廓。
根据我在接班人培育20年的经验，我们对接班传承计画的信念
不仅仅是人事决策 – 一个好的接班计划，不仅是决定把谁放到什麽位置上，而是思考如何协助接班人选过渡到最複杂、最动态多变的领导工作中。因此，接班人培育是个持续性、长久性的人才梯队建立计画，需成立人才发展委员会，时时掌握接班人的准备度与胜任度。
接班是个团队运动 – 不只考量接班人选的个人能力与素质，更要精准掌握团队整体状况，特别是下属的状态，透过更好的团队匹配与安排，能帮助接班过渡得更为快速与顺畅。
运用客观数据–在继任规划中，首先需确定哪些职位需要优先规划，并明确定义接班职位所需具备之成功条件(Success Profiles)，其次，必须佐以客观科学的能力与性格分析数据，为公平决策提供良好的资讯基础。如此也让人力资源团队和高阶主管交谈时，进一步提高继任计划战略的可信度。
“加速发展人才库”它的成功秘诀在于精准与聚焦发展知识，经验、能力或调整个性缺陷，并通过培训辅导和工作经历使人才不仅能胜任特定岗位，更可在整个企业作出最大贡献。千里之行，始于足下。
作者：李岳伦 美商宏智国际顾问有限公司台湾分公司 台湾区董事总经理
